Plan d’action commercial Excel à télécharger

Un plan d’action commercial tient sur trois questions. Combien chaque vendeur doit-il vendre cette année, qu’est-ce qu’on décide de faire pour y arriver, et où en est-on réellement mois après mois. Ce fichier Excel répond aux trois sur quatre feuilles reliées entre elles, et il refuse de laisser passer les deux erreurs qui font capoter la plupart des plans.

La première feuille porte l’objectif de chiffre d’affaires de l’année dans une case jaune, puis sa descente. Tu répartis le global entre tes vendeurs, chacun rattaché à son secteur, puis entre tes familles de produits. Trois contrôles comparent en permanence la somme des parts au global et restent rouges tant qu’elle ne retombe pas dessus au centime près. L’un d’eux attrape même le secteur mal orthographié, celui qui fait disparaître un objectif de la vue par territoire sans prévenir. La répartition par famille est livrée volontairement fausse de quarante-cinq mille euros pour que tu voies le rouge dès l’ouverture.

La deuxième feuille liste les actions décidées. Chacune porte le vendeur qui la mène, la famille de produits visée, le trimestre, un statut et surtout le chiffre d’affaires qu’elle doit rapporter. Une action sans montant chiffré teinte sa ligne en rouge et se compte dans une carte dédiée, parce qu’une action qu’on n’a pas chiffrée ne sert aucun objectif et ne pèse rien dans l’atteinte du plan. Une autre carte affiche la part de l’objectif annuel réellement couverte par l’ensemble des actions.

La troisième feuille reçoit le chiffre d’affaires réalisé, un vendeur par ligne et un mois par colonne. En face viennent l’objectif au prorata des mois déjà clôturés, l’écart, le taux d’atteinte et la projection de fin d’année au rythme actuel. C’est cette dernière colonne qui fait le travail, elle dit en juin ce que décembre donnera si rien ne change, et elle passe au rouge dès qu’elle tombe sous l’objectif annuel du vendeur. La quatrième feuille remonte le tout par secteur, par famille et par vendeur, avec le classement de l’équipe, sans une seule case à remplir.

Trois autres fichiers de la bibliothèque touchent au commercial et ne font pas la même chose. Le tableau de suivi de prospection travaille prospect par prospect, du premier contact à la signature, avec les relances en retard et le rendement de chaque canal. Le CRM simple garde le contact au-delà de la vente. Le plan d’action générique liste des tâches avec un responsable, une échéance et un avancement, sans aucun montant. Celui-ci ne connaît aucun prospect individuel, il raisonne en objectifs, en territoires et en familles de produits, et c’est le seul des quatre qui vérifie qu’un objectif global se répartit sans perte.

Ce que contient le fichier

• Une case jaune pour l’objectif de chiffre d’affaires de l’année et une pour le nombre de mois clôturés
• La descente du global par vendeur, avec la part de chacun et son objectif mensuel moyen
• La vue par secteur déduite automatiquement des vendeurs, sans aucune double saisie
• La descente par famille de produits, menée en parallèle de celle par vendeur
• Trois contrôles d’écart qui restent rouges tant que la somme des parts ne retombe pas sur le global
• Trente lignes d’actions avec vendeur, famille visée, trimestre, statut et chiffre d’affaires attendu
• Une carte qui compte les actions décidées mais jamais chiffrées, et une qui donne la couverture de l’objectif
• Le réalisé de chaque vendeur mois par mois, face à l’objectif au prorata des mois clôturés
• Le taux d’atteinte et la projection de fin d’année, en rouge dès qu’elle passe sous l’objectif annuel
• Une feuille de synthèse par secteur, par famille de produits et par vendeur, avec le classement de l’équipe

Comment utiliser ce modèle

Pourquoi la somme des objectifs ne retombe presque jamais sur le global

Un objectif global se répartit toujours en descendant, du chiffre voulu par la direction vers celui de chaque vendeur, et il perd de la matière à chaque étage. Le directeur commercial retire un peu pour celui qui part en congé de longue durée, il en retire encore parce qu’un secteur vient de perdre son plus gros client, et le vendeur qui négocie son objectif obtient presque toujours quelques milliers d’euros de moins. Chaque retrait est justifié pris isolément. Additionnés, ils font un écart de cinq à dix pour cent qui n’apparaît nulle part, parce que personne ne refait la somme après coup. La direction croit piloter un plan à un million deux cent cinquante mille euros, l’équipe travaille sur un plan à un million cent quatre-vingts mille, et la différence se découvre au budget révisé de septembre. La ligne d’écart de la première feuille ne fait rien d’autre que rendre cette soustraction visible en permanence.

Il existe deux façons honnêtes de bâtir la descente et il vaut mieux choisir laquelle avant de commencer. La méthode descendante part du chiffre attendu par la direction et le découpe, en général au prorata du potentiel de chaque territoire ou de l’historique de l’année précédente. La méthode montante part de ce que chaque vendeur estime pouvoir faire et additionne, ce qui donne un plan plus crédible mais presque toujours inférieur à l’ambition affichée. Dans la vraie vie on fait les deux et on arbitre la différence entre les deux résultats, et c’est exactement le moment où le tableau devient utile. La double répartition du fichier, par vendeur d’un côté et par famille de produits de l’autre, sert à ça. Les deux découpages du même global se font indépendamment et doivent tous les deux retomber dessus, ce qui oblige à répondre à une question qu’on esquive volontiers, savoir quel vendeur va porter la croissance de quelle gamme.

Une action non chiffrée n’est pas un défaut de rigueur administrative, c’est une action dont personne ne saura jamais si elle valait le temps qu’elle a coûté. Écrire qu’on va relancer les clients dormants ne coûte rien, écrire que cette relance doit rapporter quatre-vingt-cinq mille euros engage. C’est aussi la seule façon de comparer, en fin d’année, ce qui était attendu et ce qui est arrivé, action par action. La carte de couverture dit ensuite quelle part de l’objectif annuel repose vraiment sur des actions décidées, le reste venant du courant, des renouvellements et des clients qui commandent sans qu’on fasse quoi que ce soit. Une couverture de soixante pour cent est normale dans une entreprise installée, en dessous de trente le plan est un vœu. La projection de fin d’année, elle, prolonge simplement le rythme des mois clôturés jusqu’à décembre. C’est une règle de trois, donc elle se trompe sur une activité très saisonnière, mais elle a le mérite d’alerter en juin plutôt qu’en novembre.